Alimentare la produttività del personal training

La frequenza con la quale il cliente si allena è un indicatore fondamentale del proprio business. E l’acquisizione di nuovi clienti è una salutare iniezione di liquidità per il club, una vera e propria linfa vitale, in special modo se il tasso di abbandono, come avviene in molte realtà, è elevato. Dalla frequenza con la quale il nuovo cliente utilizza il servizio di personal training che ha appena acquistato dipende la probabilità che reiteri l’acquisto. Il consumo di “ore di produzione” è il propulsore che spinge, finanziariamente, i fitness club.

Ma che cosa s’intende per “ora di produzione” nell’ambito del personal training? S’intende una sessione d’allenamento, svolta con l’assistenza di un personal training, consumata da un cliente attivo. L’ora di produzione è una preziosa unità di misura, la prova sociale che le conoscenze e le abilità professionali dei professionisti dell’esercizio fisico sono richieste, dunque hanno un mercato. Se un personal trainer eroga un grande volume di sessioni d’allenamento – “one to one” o riservate a piccoli gruppi – significa che il mercato, ossia i frequentatori dei club, lo richiedono. E significa che lo percepiscono come un bene molto ambito e, come tale, di valore.

E non dimentichiamoci che il personal trainer riceve un’immediata ricompensa economica per ogni ora di servizio erogata, e che lo stesso vale per il club in cui opera. Così come che ogni sessione è una “vetrina” tramite la quale l’esperto di fitness rende visibili le sue qualità professionali e umane, dunque un efficace strumento di marketing con il quale il club valorizza la propria immagine risultando maggiormente attrattivo nei confronti dei soci, attivi e potenziali. I personal trainer presenti nel club sono sempre “sul palcoscenico”, ma lo sono in special modo nel momento in cui mostrano le loro abilità andando in scena, ossia fornendo la propria assistenza, non solo tecnica, nell’ambito dell’allenamento.

Classificare i clienti dei personal trainer

Per i club è molto importante classificare i client del personal training in base alla frequenza con la quale usufruiscono di questo servizio per una ragione molto semplice: avere la certezza che tutti i membri dello staff “parlino la stessa lingua” nei momenti in cui lavorano come squadra per indurre i soci a reiterare l’acquisto di sessioni. Questa classificazione, basata sul tasso di utilizzo del servizio, in molti casi fornisce la “temperatura” della relazione tra cliente e personal trainer. Di seguito le tre principali categorie di cliente:

Clienti Attivi: i clienti che hanno svolto una sessione d’allenamento con un personal trainer negli ultimi 30 giorni;

Clienti Inattivi: i clienti che non hanno svolto una sessione d’allenamento con un personal trainer negli ultimi 31-60 giorni;

Clienti Discontinui: i clienti che non hanno svolto una sessione d’allenamento con un personal trainer negli ultimi 60 giorni. Il lasso di tempo monitorato oltre i 60 giorni di mancata fruizione del servizio dipende dalle specifiche esigenze di ogni organizzazione aziendale;

Clienti in Stallo: è questa una “pre-categoria” di clienti del servizio di personal training, costituita da coloro che non hanno svolto una sessione d’allenamento con un personal trainer negli ultimi 14 giorni. Questo cliente va monitorato per essere oggetto di un’azione mirata, ossia una telefonata finalizzata al controllo di qualità effettuata da un membro dello staff manageriale/commerciale. Lo scopo di questa telefonata è riaccendere l’interesse dell’interlocutore nei confronti del servizio di personal training prima che faccia il suo ingresso nella categoria “Cliente Inattivo”. Questa “strategia preventiva” può essere attuata con la medesima efficacia con il cliente appartenente alla categoria “Inattivo” per evitare che si trasferisca nella categoria “Discontinuo”.

Anche disponendo di un database contenente dettagliate informazioni su ogni cliente, indurre un cliente ad acquistare nuovamente un servizio che non ha apprezzato, e dunque non fruito per mesi, è una sfida impegnativa poiché non è facile riportare in vita la motivazione. I membri dello staff manageriale e commerciale del club devono necessariamente essere responsabilizzati all’interno di una task force il cui obiettivo è indurre i clienti a consumare le sessioni di personal training acquistate, e gli ex fruitori di questo servizio ad acquistarlo nuovamente. La clientela appartenente alle categorie “Inattivi” e “Discontinui” non inserita nel database potrebbe essere stimolata da un prezzo vantaggioso della singola sessione di personal training, da un nuovo erogatore del servizio, ovvero un altro personal trainer, o da un orario d’allenamento più comodo che l’attuale personal trainer non è in grado di soddisfare.

Per evitare la perdita di entrate generate dal servizio di personal training, possono essere apportate diverse modifiche e aggiustamenti alla strategia attuata che consentano di intercettare le specifiche esigenze di ogni cliente, stimolandone la motivazione ad acquistare questo servizio. 

Qualità costante da ogni punto di vista

I clienti del club acquistano il servizio di personal training in quanto lo considerano una soluzione per ottenere i risultati che tale assistenza è in grado di assicurare. Compiere passi falsi nell’erogazione di questo servizio significa penalizzare la percezione del valore da parte del cliente, con il rischio di “metterlo in stallo”. E ciò comporta un danno finanziario sia per il personal trainer, sia per il club in termini di mancate vendite.

Essere in grado di attuare una comunicazione che rassicuri costantemente il cliente – a prescindere dalla categoria alla quale appartiene – circa la qualità del servizio di personal training è molto importante poiché permette di rilevare la “temperature” della relazione tra erogatore e fruitore del servizio.

I membri dello staff manageriale/commerciale del club hanno il compito di mantenere costantemente vivo il dialogo con il cliente utilizzando diversi mezzi di comunicazione tra i quali figurano sicuramente la posta elettronica, le telefonate programmate e gli incontri di persona.

Per essere certi di mantenere vivo un dialogo di qualità, dunque proficuo, i professionisti che lavorano nel club dovrebbero porre ai propri interlocutori le seguenti domande:

• Ritiene che il personal trainer con il quale si sta allenando sia il più adatto a soddisfarla in termini di raggiungimento dei suoi obiettivi?
• La programmazione delle sessioni d’allenamento è in conflitto con i suoi impegni? In caso positivo, le risulta difficile utilizzare questo servizio con la frequenza che desidererebbe?
• Il personal trainer focalizza la sua attenzione sull’esecuzione degli esercizi durante la sessione d’allenamento?
• Il nostro club le sta offrendo un’esperienza di fitness coinvolgente tramite l’utilizzo di molteplici strumenti d’allenamento?
• Il personal trainer tende a porre dei limiti al dialogo incentrato su questioni che riguardano la sua attività spostando l’attenzione su argomenti estranei a tale ambito?
• Il personal trainer le ha prescritto una frequenza d’allenamento adeguata al raggiungimento dei suoi obiettivi nel lasso di tempo desiderato?
• Ha la sensazione che il personal trainer sia in grado di fornire indicazioni in modo efficace durante la sessione d’allenamento?

I membri del team manageriale/commerciale hanno il compito di porre tali domande per capire il cliente e non per fornire risposte. Un dialogo costante e di qualità consente di raccogliere informazioni preziose per comprendere le ragioni che hanno messo in stallo gli introiti o che, addirittura, ne hanno provocato la perdita.

L'autore

Edward L. Gober è il fondatore di Trainer Nation, società di consulenza specializzata nella formazione commerciale/manageriale applicata al servizio di personal training. Ha lavorato per la prestigiosa catena New York Health and Racquet Club come vice presidente del dipartimento personal training, generando introiti annuali superiori a 14 milioni di dollari. Ha inoltre collaborato con un altro operatore di fama internazionale come Equinox ed è docente di business communication alla Adelphi University di Long Island (New York).

La versione integrale dell’articolo è pubblicata nel n. 155 della rivista Il Nuovo Club