Il business plan della spa

di Alberto Apostoli

Perché una qualsiasi attività imprenditoriale funzioni – e la spa non è certo un’eccezione – occorre una corretta pianificazione economica e finanziaria che tenga in considerazione i flussi in entrata e in uscita. È indispensabile identificare e analizzare le diverse voci di costo e ricavo, valutandone al tempo stesso la variabilità.

Il business plan – documento volto a rappresentare, in ottica prospettica, il progetto di sviluppo imprenditoriale per valutarne la fattibilità e analizzarne le possibili ricadute – interessa dunque anche il progettista della spa consapevole, sensibile al risultato finale del suo lavoro non solo dal punto di vista tecnico e creativo, ma anche economico, finanziario e gestionale. Il bravo progettista deve necessariamente mettere in relazione gli aspetti economici, finanziari e manageriali con quelli tecnici, creativi o tecnologici.

Se, ad esempio, la manutenzione e le utenze rappresentano le voci di spesa più ingenti, dovrà prevedere un sistema di automazione in grado di gestire con accuratezza ogni carico elettrico e termico e, al tempo stesso, prevedere spazi tecnici agibili che velocizzino gli interventi quotidiani degli addetti alla manutenzione. La concertazione e il coordinamento sono fondamentali.

Uno degli errori più frequenti consiste nel sopravvalutare l’affluenza, provocato in genere da un eccessivo ottimismo. Molti centri benessere “non funzionano” semplicemente perché vengono realizzati senza una preventiva analisi economica e finanziaria, senza un business plan che contempli previsioni mensili o trimestrali facili da monitorare, a patto che lo si faccia con costanza. Il problema di fondo rimane il mancato allineamento delle scelte progettuali con gli aspetti gestionali ed economico-finanziari.

L’idea imprenditoriale

La bontà dell’idea imprenditoriale, nonché la sua coerenza con tutto il processo progettuale e di start up della struttura, sono aspetti che devono assolutamente essere contemplati dal business plan. Se desideriamo soddisfare una clientela particolarmente sofisticata ed esigente, dobbiamo considerare il costo della formazione e della retribuzione del personale, così come un compenso adeguato per uno spa manager bravo e qualificato, in grado di far funzionare al meglio la nostra “macchina”, di ideare e attuare adeguate strategie di marketing e commerciali.
In genere, nei centri medio-piccoli l’imprenditore coincide con il gestore. Ma per svolgere questo duplice ruolo, dovrebbe avere la capacità di muoversi su binari distinti e orientati a risultati diversi.

Per l’imprenditore il parametro da considerare per misurare la propria capacità è essenzialmente il rientro dell’investimento nel minor tempo possibile e la marginalità che tale investimento determina (uso il termine “marginalità” in quanto l’utile d’impresa è spesso difficile da determinare). Per il gestore, invece, il parametro da utilizzare è il flusso di cassa sul breve periodo. Esiste indubbimente un conflitto tra il ruolo dell’imprenditore (che con un termine più generico, anche se formalmente improprio, può essere anche definito “socio di capitale”) e quello del gestore. Se da un lato l’imprenditore tenderà a comprimere al massimo le spese per rientrare il prima possibile dal suo investimento, dall’altro il gestore cercherà di “farsi realizzare” un centro il più possibile attrezzato, completo e tecnicamente evoluto per semplificare la gestione e massimizzare le entrate.

L’organizzazione dell’impresa

L’organizzazione dell’impresa è un aspetto fondamentale che il gestore deve affrontare fin dalla prima fase progettuale, contribuendo alla definizione del layout. È il gestore, o comunque chi si assume l’onere e l’onore di tale organizzazione, a dover stabilire la qualità e la quantità del personale, gli approvvigionamenti, il livello di outsourcing dei servizi, la gestione dei turni, delle manutenzioni quotidiane, periodiche o a chiamata, il controllo e monitoraggio dei consumi, il livello e qualità delle pulizie e delle aree critiche ecc. Un compito al quale l’imprenditore può ovviamente dare il suo contributo in quanto proprietario, ma rispettando l’autonomia del gestore che dovrebbe godere della sua fiducia.

Al progettista e al titolare della regia complessiva dell’opera spettano il compito di identificare le soluzioni ai diversi problemi, in primo luogo del personale operativo. Nella realtà quotidiana, capita molto spesso che il gestore e l’imprenditore non condividano le soluzioni proposte dal progettista e che quest’ultimo difenda le sue scelte di natura estetica e tecnica. Serve dunque un confronto diretto e sincero che, tenendo in considerazione le esigenze di entrambe le parti e analizzando i principali aspetti critici, si traduca nella realizzazione di una spa in grado di raggiungere gli obiettivi stabiliti, ovvero conquistare il target al quale ci si rivolge e produrre buoni risultati economici.

I costi di gestione e manutenzione

• il personale
• le utenze e i consumi
• le manutenzioni ordinarie e programmate
• le manutenzioni straordinarie

A causa dei pesanti carichi energetici che caratterizzano un centro benessere, la spesa relativa ai consumi delle utenze costituisce un centro di costo molto critico. Si tratta di carichi termici, elettrici e ovviamente idrici. Il ricorso a tecnologie alternative per la produzione di acqua calda sanitaria – si pensi ad esempio ai pannelli solari termici, alle sonde geotermiche verticali o orizzontali e al riutilizzo delle acqua meteoriche – può comportare grandi risparmi di energia termica, ma risulta molto difficile abbattere i costi di un centro benessere se non si è disposti a investire inizialmente cifre importanti in impianti evoluti ed ecosostenibili.
La voce di spesa relativa invece alle manutenzioni ordinarie e programmate implica sia il costo orario del manutentore sia i materiali di consumo. Le pulizie sono un esempio di manutenzione ordinaria giornaliera, dispendiosa e critica, ma fondamentale per la qualità del servizio erogato e l’immagine del centro stesso. Per strutture superiori ai 400/500 metri quadrati, la presenza di un manutentore fisso giornaliero è pressoché indispensabile per risolvere in tempo reale qualsiasi malfunzionamento.

È inoltre indispensabile predisporre un manuale tecnico di manutenzione comprendente tutte le schede tecniche, le procedure di controllo, le modalità di ricerca dei guasti eccetera. Tale manuale deve essere assolutamente chiesto alle aziende fornitrici, addirittura inserito nel contratto di fornitura o d’appalto in fase di contrattazione e definizione del prezzo. Altrettanto importante è predisporre uno spazio da adibire a magazzino ricambi – le cui dimensioni, ovviamente, devono essere proporzionate alla grandezza del centro – in cui stoccare tutti i materiali di consumo, di ricambio e altri pezzi e componenti speciali soggetti a rottura. Non va inoltre dimenticato che un magazzino contenente materiale ha un costo, costo che va inserito nelle voci riferite alla manutenzione. Anche in questo caso è importante, in fase di contrattazione con i fornitori, esigere la fornitura preventiva di qualche pezzo di ricambio per evitare interruzioni del servizio o malfunzionamenti delle attrezzature. L’automazione mette oggi a disposizione efficaci dispositivi di controllo dei malfunzionamenti, ma a costi (per sonde, sensori, rilevatori ecc.) che possono modificare significativamente il budget preventivato. La manutenzione dell’impianto meccanico va programmata con la dovuta attenzione e costantemente tenuta sotto controllo poiché la qualità generale dell’aria e della temperatura all’interno del centro è molto importante. E lo stesso discorso vale per le piscine, la cui manutenzione costituisce un altro punto critico spesso trascurato. La qualità dell’acqua è uno dei parametri fondamentali in base ai quali l’utente giudica la qualità del servizio fruito. La trascuratezza di questo elemento può essere causa di lamatele, reclami e persino denuncie.

Un discorso a parte meritano invece le manutenzioni straordinarie, rese necessarie dall’inevitabile deterioramento di alcuni materiali e dispositivi e, a mio avviso, anche da una periodica “remise en forme” del centro. Si può trattare della semplice ritinteggiatura di pareti e soffitti, della sostituzione di rivestimenti, tessuti, arredi e corpi illuminanti o dell’inserimento di nuovi dispositivi più evoluti. A prescindere dal tipo d’intervento attuato, ogni forma di rinnovamento viene in genere percepito come indicatore di salute economica, intraprendenza e capacità di stare al passo con i tempi e con le nuove tendenze. Il periodico restyling della spa non va dunque considerato uno spreco di risorse, bensì un investimento utile per rilanciare commercialmente la struttura, progettando vere e proprie azioni di marketing e promozione in grado di attirare nuovi clienti.

Obiettivi di produttività

Quest’articolo è dedicato alla progettazione di una spa. Più esattamente, all’integrazione di alcuni aspetti strategici e gestionali fondamentali con l’iter progettuale. Menzionare “obiettivi di produttività” può sembrare presuntuoso o fuori luogo, ma non è così perché la progettazione non può ignorare il numero di persone alle quali il centro intende rivolgersi e il livello qualitativo del servizio che si intende erogare. Possono sembrare due parametri banali e difficilmente definibili a priori, ma la loro ripercussione sul progetto è sostanziale. Alla domanda “a quanti utenti intende rivolgersi il suo centro benessere?”, l’imprenditore “sprovveduto” risponderebbe, senza esitazione, “al maggior numero possibile”.

Ma la risposta non è corretta in quanto l’obiettivo da raggiungere è la soddisfazione dei clienti tramite un servizio adeguato al prezzo al quale viene proposto ed erogato in una struttura pensata e dimensionata per soddisfare le loro aspettative. Un centro eccessivamente affollato è innanzitutto indice di un piano di marketing sbagliato e con tutta probabilità non assicura, sul piano economico, una soddisfacente marginalità. Un numero di clienti eccessivo implica un significativo incremento dei costi inerenti il personale, la manutenzione, i consumi energetici, l’usura dei materiali di finitura, nonché un abbassamento della soddisfazione che implica lamentele, reclami e addirittura a perdita di clienti. Se il centro è sovraffollato in alcuni momenti della giornata, della settimana o dell’anno e semideserto nei restanti, significa che il piano di marketing non è stato correttamente configurato, generando uno squilibrio che ha, inevitabilmente, ripercussioni tecniche negative.

Consiglio quindi di configurare un progetto in grado di favorire un flusso costante di clienti durante l’arco della giornata, della settimana e dell’anno, pur sapendo che è pressoché impossibile eliminare ogni squilibrio, specialmente per alcune tipologie di centri. Ma già in sede di progettazione bisogna raccogliere questa sfida e cercare di contenere il più possibile questo fenomeno di “sbilanciamento”.

È più facile avere un flusso di clienti omogeneo nei centri in cui il fattore socializzazione non è determinante, per i quali un buon piano di marketing consente di avere un flusso contenuto e costante di clienti che dispongono di un ambiente più piccolo, dal sapore “domestico” e in cui la riservatezza è maggiormente rispettata. Nei centri in cui la socializzazione gioca un ruolo più importante, il progetto si orienterà verso spazi estremamente pratici, un’impiantistica in grado di gestire ricambi d’aria veloci, un basso livello di insonorizzazione acustica e spazi relax più ampi.

Le proiezioni economiche-finanziarie

Il business plan è senza dubbio uno strumento indispensabile per dare forma, e al tempo stesso valutare, il proprio investimento, ma non consente di prevedere quando sarà raggiunto il punto di pareggio (break even point) che è determinato da diversi fattori critici. È possibile prevedere con esattezza i costi fissi dell’investimento sostenuto, mentre è molto più difficile calcolare preventivamente i costi variabili (si pensi, ad esempio, ai collaboratori di un centro estetico o benessere che in genere non sono dipendenti, bensì liberi professionisti “a chiamata” il cui costo è direttamente proporzionale al successo del centro stesso).
In molti casi i business plan sono solo nominali, tarati sulla base di ipotesi irreali, ovvero non basati su analisi preliminari riguardanti il potenziale flusso di visitatori e i concorrenti e la loro politica di prezzo, non prevedono un serio investimento iniziale finalizzato alla creazione di una clientela “nuova” o sottratta a centri già esistenti e tantomeno la pianificazione di adeguate iniziative promozionali di start up (inaugurazione, realizzazione di un sito web, iniziative pubblicitarie e specifiche forme di promozione ecc.). Tutte iniziative indispensabili che hanno un costo che il business plan deve tenere in considerazione. Solitamente gli imprenditori “puri”, ossia che sostengono l’investimento senza occuparsi direttamente della gestione del centro, hanno una maggiore sensibilità nei confronti di tali attività rispetto agli “imprenditori-gestori”.

Per concludere, la progettazione e la realizzazione di una spa/centro benessere non possono prescindere da un’attenta attività di programmazione e previsione dei fattori economici, strategici e tecnici più critici. Inoltre, non va dimenticato che da qualche anno è possibile cogliere interessanti opportunità offerte da finanziamenti pubblici sia nazionali sia europei destinati al settore turistico ricettivo.

L’Architetto Alberto Apostoli è autore del libro “Architettura delle spa” - Linee guida, principi e filosofie per la progettazione, realizzazione e gestione di un centro benessere.

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