Risparmiare guadagnando

La gestione dei costi è, da sempre, un tema forte della buona gestione aziendale. Vuol dire risparmi, ma an­che capacità di fare buoni contratti, così come gestio­ne dei fornitori e tante altre cose ancora. Questo è il motivo per cui, nelle società strutturate, esiste sempre un reparto deputato al controllo di gestione che è preposto a gestire, nel continuo, gli av­venimenti aziendali attraverso i numeri. 

Un altro modo per vedere l’ottimizzazio­ne della gestione dei costi è intenderla come un insieme di buone pratiche e procedure, nonché prestare un’attenzio­ne maniacale al rapporto costi/benefici di qualunque spesa preventivata. E già in questo concetto si trovano tre elemen­ti importanti: le procedure, il monitorag­gio continuo e il preventivo. Questo sta a significare quanto le previsioni di spesa/investimento, e il relativo controllo dei risultati ottenuti, costituiscano un pro­cesso raffinato che distingue l’azienda dalla bottega.

In un periodo come quello attuale, poi, la capacità di generare saving (risparmi) e di ottimizzare gli investimenti è diven­tata un vero e proprio fattore di soprav­vivenza. Soprattutto in quei settori – tra i quali rientra a pieno titolo quello del fitness – nei quali, storicamente, c’è la tendenza a spendere per seguire le mode (attrezzature/corsi/attività), senza per­dere troppo tempo nel fare un business plan. Le cose vanno un po’ diversamente nel comparto dei centri sportivi, da sem­pre caratterizzati da costi e dimensioni maggiori e, nella maggioranza dei casi, da strutture obsolete, fattori che hanno favorito il radicamento della cultura del controllo.

Infine, un altro modo – empirico – per inquadrare il tema è sintetizzabile nel “far quadrare i conti”. Sano pragmatismo commerciale, che tutti noi dovremmo avere ed esercitare nel momento in cui decidiamo di diventare imprenditori.

Ma nel concreto, ora che ci siamo (forse) lasciati alle spalle l’incubo pandemia, ma siamo tutt’ora fortemente condizio­nati da guerra e conseguente inflazione, cosa vuol dire risparmiare o comunque investire in maniera più oculata? Il tema è ovviamente complesso e spazia dai fondamentali alla tematica più comples­sa della gestione finanziaria. Proviamo ad affrontarlo, seppur parzialmente, fa­cendo alcuni esempi concreti.

GESTIONE FORNITORI

Chi ha lavorato in grandi aziende sa che esistono modelli di gestione dei for­nitori che vengono impiegati e insegna­ti ai nuovi arrivati in qualunque buying office (strutture aziendali dedicate agli acquisti). Di seguito ve ne elenco alcuni. 

Centrali di acquisto 

Sono nate nella grande distribuzione e permettono a strutture commerciali già grosse di loro di presentarsi sul mer­cato assieme, aumentando i loro volumi di acquisto e, quindi, la possibilità di ottenere sconti. Pensate che non sia ap­plicabile al fitness? Allora vi racconto di quando, alcuni anni fa, il titolare di un grande centro sportivo, smanettone e conoscitore dell’inglese e desideroso di inserire un box CrossFit, si è procurato il pavimento gommato a un terzo del prez­zo. Come ha fatto? Semplice, ha cercato su un portale estero (Alibaba) ciò che gli serviva. Dopodiché ha coinvolto al­tri imprenditori a unirsi a lui per coprire l’ordine minimo di 1.000 metri quadrati e voilà. Consegna in un mese al prezzo convenuto. Non stiamo parlando di Es­selunga o di Coop, bensì di operatori del nostro settore che fanno sistema per ot­tenere un vantaggio comune. Si potreb­be fare lo stesso per la pubblicità, i servi­zi di pulizia e tante altre cose. 

La regola dei tre preventivi 

Conosco palestre talmente fidelizzate a un brand – in genere di attrezzature – da rifiutarsi di guardare cosa succede sul mercato. In un’azienda normale, se non si hanno almeno tre preventivi da con­frontare, non si inizia neppure a valuta­re l’acquisto. Non è facile come sembra. Chi compra deve essere bravo a identi­ficare e formalizzare la propria richiesta attraverso specifiche precise e standard, sapendo che, dall’altra parte, chi vende farà di tutto per fare offerte che non sia­no confrontabili. Ancora meglio quando si scrivono capitolati, magari con penali in caso di ritardi non motivati. L’ho visto fare anche per piccole ristrutturazioni, nelle quali ha evitato sforamenti, ritardi e incomprensioni. Provate a pensare a una nuova palestra, alla sostituzione di impianti, all’acquisto di attrezzature o di servizi. Agire in questo modo costa tem­po, ma vi permette di fare scelte consa­pevoli, di creare un portafoglio fornitori da usare subito o in futuro e di evitare di fare scelte di pancia dettate dalla fretta.

Dente di sega

Sapete qual è il passo successivo a quello descritto sopra? Una volta che avete ottenuto tre preventivi perfetta­mente confrontabili (stessi articoli/ser­vizi con identiche caratteristiche), ripor­tate le voci su un foglio Excel e… unite i puntini. Che, in questo caso, sono i prez­zi più bassi di ogni riga sullo schema. Così facendo, si crea il totale più basso possibile. Poi si torna da tutti quelli che li hanno mandati e si va a trattare su ogni singola voce, cercando di avvicina­re l’offerta più bassa, riga per riga. Du­rante ogni incontro, acquisirete anche molte informazioni tecniche utili per in­dirizzare al meglio l’acquisto. Al termi­ne delle trattative, sarete sicuri di aver ottenuto il massimo risparmio possibile e di avere in mano tutti gli elementi per scegliere al meglio. Questo metodo va bene per cambiare una caldaia, acqui­stare treadmill, rifare la piscina, sostitu­ire il software gestionale e molto altro ancora.

Tender biennali

Questa tecnica l’ho impiegata quan­do ancora avevo i calzoni corti… azien­dalmente parlando. Funziona molto bene con i fornitori di servizi (ad esempio puli­zie e manutenzioni) e non è applicabile in realtà troppo piccole. Si sostanzia nel fare contratti biennali da rinegoziare ogni due anni convocando il numero più alto pos­sibile di fornitori. Chi lo è già (fornitore) sarà meno tentato di alzare i prezzi, men­tre i nuovi faranno offerte anche molto basse per accaparrarsi un nuovo cliente.

20/80

Questa è una proporzione sicura­mente abusata, ma nel nostro caso si­gnifica “non affidate tutto a un unico fornitore”. Anche questo modello non è applicabile in realtà molto piccole, come ad esempio uno studio PT nel quale un paio di soci fanno tutto, comprese le im­biancature, ma lo è in realtà di dimen­sioni da medie a grandi. Avere il fornito­re migliore, o più economico, a cui dare il grosso del lavoro (ad esempio le puli­zie) e il secondo che si occupa del resto, pronto a subentrare in caso di défaill­ance del primo, crea dinamiche di com­petizione positiva tra le due entità che operano all’interno della vostra struttu­ra. Qualcuno lo fa anche con gli istruttori dei corsi o con i personal trainer.

Sono riuscito a rendere l’idea di come si può (leggi deve) lavorare sui costi?

OCCHIO AI RICAVI

Cambiamo ora fronte e proviamo a ragionare sul lato dei ricavi con una delle tante voci possibili: la vendita di prodot­ti. Se fossimo in aula, domanderei subi­to chi di voi vende prodotti nella propria struttura, dopodiché chiederei se questa attività genera un reale guadagno oppu­re no. Perché lo metto in dubbio? Per il semplice fatto che palestre e centri spor­tivi non sono abituati a gestire gli stock (giacenze). Troppe volte ho trovato sca­toloni di felpe logate, borse di occhiali­ni, cataste di integratori. Il tutto abban­donato o quasi, salvo venire riesumato in occasioni di promozioni in cui non si sapeva più che cosa dare ai partecipanti. Mi riferisco sia agli articoli acquistati per essere venduti direttamente, sia a quelli procurati come regalo ai soci.

Di fatto, i problemi sono due. Da una parte i fornitori sono più venditori che partner, quindi cercano di gonfiare il più possibile gli ordini, proponendo quan­tità superflue, così come articoli di dif­ficile vendita. Dall’altra le palestre non sono negozi, quindi non hanno una ge­stione di magazzino organizzata e fati­cano a tenere d’occhio e amministrare proficuamente prodotti, se non pochi alla volta. Spesso, chi ne è responsabile addirittura non sa dire quale prodotto si vende molto e quale, invece, tende ad avanzare… e riordina entrambi in quan­tità uguali. Nello specifico dei prodotti destinati alla vendita – alimentari, pro­dotti da bar, integratori, abbigliamenti e accessori – si sottovaluta anche la strut­tura operativa richiesta. Mi spiego me­glio. Se seleziono una parte dello staff con profilo commerciale (a prescindere dal ruolo tecnico o di reception), lo for­mo e lo aggiorno regolarmente e, soprat­tutto, metto in relazione parte del suo compenso con quanto viene venduto, le mie probabilità di fare incassi aumenta­no. Diversamente è meglio non vende­re nulla o, piuttosto, affidarsi a gestioni terze tramite distributori automatici. Oppure, ma pochi fornitori ragionano in questi termini, si può optare per la soluzione “prodotti in conto vendita”, ovvero prodotti che vengono esposti e acquistati solo una volta che sono sta­ti venduti. Lo si può ad esempio fare con le attrezzature per l’home fitness. Oppure è possibile avere “in casa” una campionatura ed effettuare gli ordini periodicamente, chiedendo pagamento anticipato (soluzione perfetta per l’abbi­gliamento).

TANTE POSSIBILITÀ DI OTTIMIZZAZIONE

Altri spunti di ottimizzazione? Sti­pendi/compensi (fissi vs variabili; alti vs bassi), bilanciamento degli staff in funzione del modello di servizio offerto, orari delle attività, redditività di corsi/attività, e-commerce, up/cross selling, equilibrio dei listini, automazione vs contatto umano, eccetera eccetera. Le possibilità per contenere i costi e incre­mentare i ricavi sono tante, i fronti su cui effettuare le ottimizzazioni necessa­rie a recuperare risorse per accelerare la ripresa sono svariati. Alcuni complessi, altri alla portata di tutti. Quello che è certo è che, sempre di più, chi gestisce attività sportive dovrà diventare molto bravo nel farlo.