Controllo di gestione: un must per l'azienda club

Controllo di gestione: un must per l'azienda club big
Alla quindicesima edizione del ForumClub, che si terrà  alla Fiera/Palazzo dei Congressi di Bologna dal 20 al 22 febbraio 2014, Alberto Manzotti terrà un seminario all day dedicato al controllo di gestione. Lo abbiamo intervistato per comprendere fino in fondo l'importanza di una disciplina spesso pericolosamente sottovalutata

Alberto Manzotti , esperto di pianificazione e controllo di gestione con un’esperienza pluriennale nel settore fitness e sport, è al tempo stesso insegnante – docente presso la LUISS Business School – e gestore di impianti sportivi. In occasione della quindicesima edizione del ForumClub , in programma alla Fiera di Bologna/Palazzo dei Congressi dal 20 al 22 febbraio 2014, terrà un seminario all day dedicato alla pianificazione e controllo di gestione, rivolto ai titolari e manager di club che desiderano apprendere nozioni e dotarsi di strumenti essenziali per avere il controllo delle propria azienda, dal punto di vista sia strategico sia operativo.

Per saperne di più di quella che si preannuncia una straordinaria giornata di alta formazione, abbiamo intervistato Alberto Manzotti al quale abbiamo chiesto perché questa materia, spesso pericolosamente sottovalutata, ha un’importanza fondamentale.

Perché un seminario dedicato a pianificazione e controllo di gestione?

Perché oggi i manager di fitness club, centri sportivi e piscine sono obbligati ad attuare un cambiamento, adottando strumenti e tecniche gestionali strutturate, indispensabili per reggere alle forti pressioni competitive. Lo scopo del seminario è individuare quegli aspetti caratteristici sui quali intervenire per impostare un sistema di controllo direzionale, costruendo una sorte di guida per coloro che intendono imboccare questa strada.

Il peso di una competizione sempre più intensa, la progressiva riduzione delle marginalità e un accesso al credito sempre più difficoltoso richiedono capacità decisionali tempestive e precise. Esse traggono origine essenzialmente dalle caratteristiche e dalla qualità delle informazioni disponibili. Le informazioni esatte e pertinenti sono una risorsa e l’uso delle informazioni è un elemento costitutivo della strategia stessa di business.
Anche nel passato più recente lo sviluppo di adeguate modalità di elaborazione dei dati ai fini informativi è risultata limitata in quanto imprenditori e manager non riconoscevano l’importanza strategica di tale risorsa. Sintomatico di tale situazione era la mancanza di una solida metodologia diretta allo sviluppo di sistemi informativi e procedure amministrative integrati a supporto dei processi decisionali.

Spesso le decisioni vagliate e prese in considerazione dall’imprenditore, o dalla direzione, sono elaborate in modo non strutturato, magari basandosi su un’intuizione o su pregiudizi sistematici. Si tratta di un errore comune, ma che può avere conseguenze drammatiche. In questi ultimi mesi tutto è cambiato, di conseguenza occorre adattarsi urgentemente al cambiamento, non vi è alternativa.

Gli operatori del fitness e dello sport operano in contesti competitivi, devono affrontare mutamenti di scenario sempre più frequenti e un quadro normativo in continua evoluzione. Per tale motivo il management alla guida di queste organizzazioni dovrebbe ripensare in modo organico i vari processi a supporto delle decisioni, in particolare alle procedure di elaborazione delle informazioni interne ed esterne. Possedere tali informazioni diventa un elemento cruciale per poter competere e crescere in un contesto competitivo nel quale gli strumenti di gestione esulano dal puro contesto amministrativo, divenendo veri e propri strumenti di lavoro irrinunciabili.

Quali sono gli errori più comuni commessi dai gestori di centri sportivi e fitness club?

Ci sono alcuni errori ricorrenti che sintetizzo di seguito: effettuare le attività di pianificazione e di budget, con cadenza periodica, impiegando strumenti esterni al sistema informativo aziendale, limitando così la loro capacità di reazione agli improvvisi cambiamenti del mercato; faticare ad adottare processi concreti per tradurre la strategia aziendale in obiettivi operativi o nel verificare se le strategie siano state efficacemente eseguite (ad esempio definizione di costi standard, margini di profitto per servizio/prodotto, ecc.); continuare a porre troppa attenzione al processo di chiusura del bilancio annuale; basare i processi decisionali su informazioni prodotte a posteriori e in modo non tempestivo (processi di consolidamento dei dati lenti e poco orientati al business) o su report troppo slegati dalla contabilità generale.

Alcune imprese hanno difficoltà nell’utilizzare tecniche di controllo di gestione, spesso hanno processi disgiunti tra la contabilità generale e la loro operatività (interna ed esterna). Tale condizione implica spesso gravi mancanze nella corretta gestione aziendale. Altre, al contrario, si distinguono nella definizione dei sistemi di controllo di gestione, ma tali processi non risultano sufficientemente integrati con l’infrastruttura informatica a supporto dei processi di elaborazione dei dati. Ciò si traduce in tecniche di qualità che utilizzano dati non validati.
Queste mancanze sono ampiamente diffuse, ma solo ora imprenditori e manager se ne rendono conto perché l’inasprimento della competizione e l’erosione della marginalità li hanno costretti ad adeguarsi ad altri settori più maturi per quanto concerne il controllo di gestione.

Perché le tecniche di controllo di gestione hanno oggi un ruolo chiave?

L’accesso al credito sta divenendo il problema principale delle aziende italiane, le banche oggigiorno valutano molto il rating (metodo utilizzato per valutare sia i titoli obbligazionari sia le imprese in base al loro rischio finanziario, ndr). In futuro, una volta superata questa contingente situazione di stretta creditizia generalizzata, potranno accedere a fonti di finanziamento solo coloro che dimostreranno di sapere programmare con lungimiranza e gestire con efficienza le proprie risorse. Le tecniche di controllo di gestione mettono a disposizione dei manager una serie di strumenti e processi attuativi che consentono di poter definire strategie pluriennali, gestire i piani e controllare i fattori chiave della loro operatività di business. I benefici che assicurano variano a seconda dei processi sui quali si concentra l’attenzione della direzione di ogni singola azienda.

Eccone una sintesi schematica:

  • allineamento delle strategie tra l’organizzazione e le risorse impiegate; capacità di monitoraggio delle strategie nel tempo;
  • identificazione delle aree di miglioramento nell’operatività del business aziendale; definizione delle informazioni di profittabilità/marginalità relativamente ai clienti e ai prodotti; miglioramento del processo a supporto delle decisioni direzionali (tempistiche e ottica gestionale);
  • fruizione delle capacità di misurazione delle performance ai vari livelli aziendali (strategico, tattico e operativo);
  • implementazione e gestione di una reportistica condivisa (one version of the truth) al fine dell’esecuzione delle corrette scelte aziendali.

Per raggiungere gli obiettivi strategici, è necessaria la piena comprensione e la relativa organizzazione di tutte le azioni giornaliere, che devono essere sempre in linea con gli obiettivi stessi. Il controllo di gestione deve svolgere una funzione essenziale per il raggiungimento degli obiettivi strategici, bilanciando le seguenti variabili: qualità, costi e tempo. Inoltre supporta l’azienda nel raggiungimento anche degli obiettivi di qualità, misurando e riportando alla direzione i risultati sull’utilizzo delle risorse (ad esempio nella determinazione dei costi dovuti alla riparazione delle attrezzature non conformi, all’abbandono della clientela e alle mancate vendite, imputabili a bassi livelli di qualità percepita). Approfondendo tali analisi risulterà possibile definire i ritorni in termini di qualità e di costi/benefici dei nuovi investimenti, traducendo i risultati di tali analisi in indicatori di tipo economico/finanziario.

Concludendo, come sarà strutturato il seminario?

Sarà suddiviso in due parti: nella prima verranno analizzati i principali aspetti tecnici del controllo di gestione partendo dalle sue finalità e illustrati i principali modelli di costinge processo di budgeting; nella seconda verranno proposti esempi di applicazione di queste tecniche all’interno di un club.

 


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